常住人口将近2000万，流动人口将近500万，这就是上海目前的人口现状，对于烟灶厂家来说，人口也就意味着商机。而近16亿的烟灶市场容量也让众多的烟灶商家羡慕不已，若能在此分得一瓢羹，岂不妙哉！而连锁卖场的强势，外资品牌的入侵，高端品牌的居高临下，本地消费者的崇洋媚外，让市场一些烟灶品牌只能望洋兴叹，要么是在碌碌无为，找不到突破口，要么就是死撑着连锁卖场，做着“赔本赚吆喝”的买卖。眼睁睁的看着16亿的市场份额被别人瓜分。目送别人“分钱”的时候，也把上海细分市场给忽略了。16亿的市场容量，将近2000万的人口，其中任何一个小小的细分市场足以抵上长三角一个二级城市的整个市场容量。
对于烟灶市场主流品牌而言，怎么在上海寻得突破？一直是一个难题，笔者认为要想取得突破，首先要做的就是确立自己的市场定位，因为品牌地位不同，细分市场也不一样。而处于主流地位的品牌假如和主导品牌面对面的“碰撞”，结果可想而知，因而，避其锋芒，攻其不备便成了主流品牌取胜的关键，要想做到这些，笔者认为应该从以下几方面入手：
首先，认清自身定位，找准渠道下手。上海的家电渠道可谓花样百出，连锁卖场、建材超市、建材市场、超市系统、团购、网购、工程......主导品牌的优势在于连锁卖场和建材超市，高昂的进场费和活动费用让这些主导品牌占据了永乐、国美、苏宁等连锁卖场的有利位置，而且还获得了卖场主推的特权，一般品牌想要和其抗衡，要么是“烧钱”，不然就落个“狼狈不堪”。而在百安居、好美家等这样的建材超市系统，虽然这些强势品牌的影响力有所减弱，但是受其KA卖场的影响，仍然是“光芒依旧”。因而对于主流品牌而言，可以是试探性的“进攻”，因为相比于连锁卖场，建材超市的费用还是很低的。所以总的来说，在强势品牌的主战场，我们不应和其正面冲突，而是选择性的进入一些单店效益较高的门店，用来增加自己的曝光率。而在自身的主战场建材市场和超市系统，则应该全面进攻，因为这块市场的消费群体基本上是来自二三级市场的消费者或者是一些外来工作人员，他们的需求就是性价比高的产品。而对于专卖店或者五金店而言，则应当全力占领这些渠道，这是与大品牌拉开差异化竞争的关键因数。
其次，维护好本身产品的价格体系。上海虽然是人口众多，消费层次高低不齐，但是消费者对于价格的敏感度不亚于其他任何一个城市。而渠道的复杂性也造就定价的困难性，稍有不慎，不但会丧失自己在渠道的主动权，也会造成消费者的误解，最后还有可能失去消费者。而对于分公司而言，不但要设立不同的渠道专员，也要提供不同的产品，把最好的人员、最好的资源用在自己最强的渠道上，好的利润自然不在话下，而且也将提高品牌的口碑和美誉度。鉴于上海区域的地理位置和区域面积，也使得多个代理商操作成为一种可能，因而对于不同的渠道，可以采用不同的代理商操作，而面对不同渠道的代理商则应采用不同的价格政策和产品政策，以满足不同的市场需求。假如代理商实力雄厚，也可以考虑让代理商成立不同的部门进行单独操作。这样不但可以避免价格冲突，也能各司其职，发挥人员在渠道中的优势。就自身的主战场建材市场和超市系统而言针对不同的区域可以分割成多个代理商操作或者分公司专门成立一个部门操作，而对于连锁渠道和建材超市而言，公司最好采用直营的模式，因为考虑到连锁卖场费用较高，造成亏损的可能性比较高，要是采用代理商操作，不但会影响双方的合作和利益，也不利于品牌在上海区域的长远发展。
第三，提高服务，以专业的服务回报消费者。上海区域经济发达，集合了众多的高素质人士，上海本地人也比较挑剔，对于服务要求颇高，而作为烟灶市场主流品牌而言，除了售前的价格，产品管控要严格把握之外，售后服务同样重要，一支优秀的服务团队不仅可以帮助企业获取消费者的“芳心”，也是形成企业良好口碑的重要因素之一。在上海更是如此，良好的服务意识和服务态度不但可以积累品牌忠诚度，也能提高品牌美誉度，而烟灶产品的独特性，特别是售后安装使其重要性不亚于终端的销售团队，因而建议厂家在上海组建自己的售后服务公司或者部门。一方面方便人员的管理和培训，另一方面也能提升团队战斗力。经销商的售后服务虽然能节省厂家的成本，但是非专业化的服务和管理，造成了其服务的劣质，间接的影响了品牌发展。
最后，离不开总部的支持和合作。对于上海这个庞大的市场而言，仅仅依靠分公司是不够的，总部的大力支持是必不可少的。总部与连锁卖场和建材超市要有专门的对接部门，不仅仅是全国大盘的签订，还包括卖场位置的选择，活动的参与，政策的实施，流程的操作等等。而对于建材市场和超市系统，大可让分公司或者厂家专员配合代理商操作，这些市场需要分公司或者代理商的人脉关系。而对于新型的销售渠道，如团购、工程、网购等等，也可根据人脉关系，早早进入为好，毕竟这是未来发展的趋势。